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La jerarquía oculta de las organizaciones

Siempre han existido dificultades para relacionarnos con las personas dentro de las empresas e instituciones, y éstas no solo se producen en el momento en que cometemos errores, no logramos los objetivos que nos encomiendan o no obtenemos la simpatía del algún compañero. La toma de decisiones y el modo en cómo los miembros se comunican en los grupos están motivados por todo tipo de intereses personales. Es por ello que, sea cual sea tu posición en el escalafón de una organización, podrás obtener privilegios que no te corresponden o sufrir un tratamiento de ninguneo o aislamiento.

Conocemos el clásico organigrama de responsabilidad, establecido por puestos de desempeño donde cada uno desarrolla la labor que le han asignado. Pero también existe una jerarquía oculta que se basa en un orden articulado de poder y, si prestamos la suficiente atención, descubriremos cómo está estructurada y cuál es su operativa.

Lo primero que debes saber es que no actúa con transparencia y opera al margen de la estructura oficial. Está motivada por un tráfico de intereses no representables ante un colectivo. Estos movimientos son propiciados normalmente por el deseo de imposición de unos ideales, la necesidad defensiva de mantener una posición o protegerse ante un grupo inestable. Johnson Scholes en su libro “Dirección Estratégica” clasificó, mediante una matriz, 4 niveles de stakeholders (partes interesadas principales que son afectadas o afectan de manera significativa en una organización):

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El problema de tener que gestionar las influencias internas y externas se remonta a las más antiguas culturas y gobiernos. Personajes como Nicolás Maquiavelo o Sun Tzu, con sus famosas estrategias, como las representadas en El Arte de la Guerra, trataron de establecer técnicas basadas en sigilosas maniobras que ayudasen a ganar posiciones sin generar enfrentamientos. Hoy en día, estos métodos se emplean en prácticamente todas las organizaciones, hasta el punto de que si una pieza no desea participar en el juego formará igualmente parte de su tablero.

La-jerarquía-oculta-de-las-organizacionesLa matriz cruza el poder de cada stakeholder y el interés por el control. Analiza y juzga tú mismo las motivaciones que Scholes plantea en su esquema. Seguro que tu cerebro ya se ha puesto en marcha clasificando la posición subjetiva de tus compañeros, mandos intermedios, jefes y directivos, no sólo de la empresa en la que trabajas, sino de otros grupos en los que participas. ¿Por qué a él si le ascienden? ¿Por qué mi compañero está informado antes que yo? ¿Por qué mi superior tiene más complicidad con mi compañero? Las personas que están integradas en ambas jerarquías suelen tener una inteligencia emocional despierta y conocen los intereses de cada pieza del tablero, anticipándose en proveer de todo lo necesario para cubrir las motivaciones que existen en la estructura oculta. Veamos cuáles son dependiendo de las circunstancias:

  • Personas con poder e interés bajo: Les motiva su zona de confort y sus prioridades se basan en mantener su puesto y derechos adquiridos, contar con un pequeño círculo de confianza controlable y no correr riesgos. Suelen conformarse, durante un largo periodo de tiempo, con puestos donde desempeñan funciones mecánicas y de hábito.
  • Personas con poder alto e interés bajo: La ley del mínimo esfuerzo. Reclutan a sujetos que aparentan o demuestran mayor involucración, capacidad y, a ser posible, confianza, otorgándoles protección y privilegios para delegar en ellos la parte más ejecutiva de sus funciones.
  • Personas con poder alto e interés alto: Se esfuerzan en conocer activamente el día a día para obtener el mayor control posible. Les motiva coger el ascensor, visitar los departamentos y hacer preguntas. Se fijan especialmente en aquellos que fomentan el crecimiento del capital estructural de la empresa. Los informadores se convierten en jugadores clave.
  • Personas con poder bajo e interés alto: Por su capacidad para el intraemprendimiento, energía y sus dotes de inteligencia emocional, buscan obtener poder o desarrollar su carrera profesional. Lo que más les motiva es adquirir responsabilidades y retos, obtener la confianza de sus superiores y herramientas para poder llevar a cabo los objetivos con la mayor libertad posible.

Las compañías que sufren estas influencias propician la desconfianza y fragmentación del capital humano. Estos esquemas son magníficos para entender y mejorar el entorno en el que nos relacionamos y anticiparse a actuar. Cuando la motivación es obtener poder, estas guías pueden servir de atajo, pero a largo plazo son ineficaces porque dividen a los equipos y terminan siendo ingobernables. Ana Hita Velasco pronunció esta cita a modo de reflexión: “El equipo más débil es más fuerte que el mejor individuo.” Tratemos de construir culturas corporativas sólidas, más importantes que cualquier causa individual.

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Autor: David Cánovas.
Editor: Ana Hita Velasco.

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  1. […] Siempre han existido dificultades para relacionarnos con las personas dentro de las empresas e instituciones, y éstas no solo se producen en el momento en que cometemos errores, no logramos los objetivos que nos encomiendan o no obtenemos la simpatía del algún compañero. La toma de decisiones y el modo en cómo los miembros se comunican en los grupos están motivados por todo tipo de intereses personales. Es por ello que, sea cual sea tu posición en el escalafón de una organización, podrás obtener privilegios que no te corresponden o sufrir un tratamiento de ninguneo o aislamiento.Conocemos el clásico organigrama de responsabilidad, establecido por puestos de desempeño donde cada uno desarrolla la labor que le han asignado. Pero también existe una jerarquía oculta que se basa en un orden articulado de poder y, si prestamos la suficiente atención, descubriremos cómo está estructurada y cuál es su operativa.Lo primero que debes saber es que no actúa con transparencia y opera al margen de la estructura oficial. Está motivada por un tráfico de intereses no representables ante un colectivo. Estos movimientos son propiciados normalmente por el deseo de imposición de unos ideales, la necesidad defensiva de mantener una posición o protegerse ante un grupo inestable. Johnson Scholes en su libro “Dirección Estratégica” clasificó, mediante una matriz, 4 niveles de stakeholders (partes interesadas principales que son afectadas o afectan de manera significativa en una organización):  […]

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